In gesprekken met directieteams merken we steeds vaker dat de omgeving sneller verandert dan organisaties gewend zijn. Niet omdat er geen richting is, maar omdat ontwikkelingen in technologie, klantvragen en samenwerking zich tegelijk blijven aandienen. Dat roept een nieuwe vraag op: hoe zorg je dat je vandaag goede keuzes maakt voor morgen? In dit artikel verkennen we hoe organisaties vooruitkijken kunnen verbinden met onderscheidend vermogen in hun markten en met keuzes die echt doorwerken in de organisatie.
Wanneer strategie sneller moet meebewegen dan voorheen
Veel organisaties voelen dat hun omgeving sneller verandert dan hun strategie eigenlijk kan bijhouden. Dat betekent niet dat er geen richting is. Integendeel. In veel organisaties wordt juist zorgvuldig nagedacht over groei, positionering en ontwikkeling. Maar onder dat gesprek ligt vaak een andere vraag.
Hoe zorgen we dat onze strategie meebeweegt met wat er om ons heen ontstaat?
Onlangs spraken we met de directie van een grotere organisatie waar precies deze vraag op tafel lag. Op hoofddirectieniveau waren zij met elkaar in gesprek gegaan over de langere termijn. Welke ontwikkelingen gaan onze markten veranderen? Waar verwachten we dat groei ontstaat? En op welke gebieden willen we ons nadrukkelijker positioneren dan we tot nu toe hebben gedaan?
Dat soort gesprekken vallen onder wat tegenwoordig Strategic Foresight wordt genoemd. Toch merken we dat deze manier van vooruitkijken voor veel directieteams nog helemaal niet zo vanzelfsprekend is. Strategie wordt nog vaak opgevat als iets dat je voor een aantal jaren vastlegt, waarna je vooral bezig bent met uitvoeren. Terwijl de werkelijkheid steeds vaker vraagt om een andere manier van werken.
De dynamiek in macrotrends, zoals demografische ontwikkelingen, technologische versnelling, veranderende wet- en regelgeving en verschuivende klankverwachtingen maakt het steeds lastiger om strategie lineair vooruit te plannen. Dat vraagt om een manier van strategisch denken die minder gericht is op voorspellen en meer op het herkennen van bewegingen die zich al beginnen af te tekenen. Strategic Foresight helpt daarbij. Niet als toekomstvoorspelling, maar als een methodiek om ontwikkelingen en dilemma’s eerder zichtbaar te maken en om daar als directie bewust positie in te kiezen.
Wat in het gesprek met deze organisatie vooral interessant werd, was dat de richting na verloop van tijd eigenlijk vrij helder werd. De scenario’s liggen nu in een laatste fase bijna klaar op tafel. De mogelijke markten waarin groei gaat ontstaan worden benoemd. De strategische keuzes beginnen zich af te tekenen.
Maar nu ontstaat een tweede vraag.
Als dit onze richting wordt, hoe zorgen we dan dat we ons daarin ook echt onderscheiden?
Waar Strategic Foresight begint en waar het echte werk vaak start
Strategic Foresight helpt om als directie vooruit te kijken naar de belangrijkste trends die een organisatie gaan raken. Welke ontwikkelingen veranderen onze markten? Welke dilemma’s komen eraan? Waar ontstaat nieuwe vraag van klanten? En in welke richtingen willen we als organisatie bewegen?
Dat zijn vragen die op hoofddirectieniveau thuishoren. Daar wordt immers bepaald welke positie een organisatie wil innemen in de toekomst. Maar daarmee is het werk nog niet gedaan.
Sterker nog: vaak begint het daar pas.
Zodra scenario’s zichtbaar worden en keuzes scherper worden, ontstaat namelijk een volgende vraag. Wat betekent dit voor de product- en marktcombinaties waar teams vandaag verantwoordelijk voor zijn? Waar zit in de praktijk de echte groeiruimte? Welke markten bedienen we nu nog onvoldoende, terwijl daar wel kansen liggen? En waar zijn we al sterk aanwezig, maar moeten we onze positie verder verdiepen om echt onderscheidend te blijven?
Dat zijn geen abstracte vragen meer. Dat zijn vragen die raken aan dagelijks werk, aan samenwerking tussen teams en aan hoe professionals hun keuzes maken.
Daar komt de middenlaag van de organisatie nadrukkelijk in beeld. Niet omdat daar strategie wordt bedacht, maar omdat daar strategie vorm krijgt.
Wanneer scenario’s op directieniveau verbonden worden aan teams die verantwoordelijk zijn voor hun eigen dienst- en marktcombinaties, ontstaat er ruimte om strategisch denken dichter bij de praktijk te brengen. Teams kunnen dan zelf onderzoeken waar beweging ontstaat, waar hun klanten naartoe veranderen en waar zij hun positie kunnen versterken of juist moeten verleggen.
Op dat moment wordt Strategic Foresight geen exercitie van de top meer, maar een organisatiecompetentie.
Onderscheid ontstaat pas wanneer richting doorwerkt in gedrag en keuzes
Vaak zien we dat hier het spannendste deel begint. Richting kiezen is belangrijk, maar nog niet voldoende. Het echte verschil ontstaat wanneer duidelijk wordt hoe die richting zichtbaar wordt voor klanten.
Wat doen wij anders dan onze concurrenten? Waar ervaren klanten dat verschil? En hoe bouwen we een positie op die niet alleen interessant is om over te praten, maar ook duurzaam waarde oplevert?
Dat laatste is minstens zo belangrijk als de strategische analyse zelf. Uiteindelijk moet strategie niet alleen inspireren en richting geven, maar ook bijdragen aan het bestaansrecht van de organisatie. Het moet leiden tot werk dat zinvol is voor professionals, waardevol is voor klanten en tegelijkertijd voldoende rendement oplevert om verder te kunnen bouwen aan de toekomst.
Binnen Hamewith zien we dat Strategic Foresight en het Hamewith Strategie Model juist op dit punt sterk op elkaar aansluiten. Foresight helpt om de belangrijkste trends en ontwikkelingen in kaart te brengen en om als directie bewust na te denken over mogelijke scenario’s en strategische richtingen. Het Strategie Model helpt vervolgens om die inzichten te vertalen naar keuzes: in welke markten willen we spelen, waar zien we echte groeiruimte en hoe kunnen we ons daar op een manier positioneren die voor klanten herkenbaar onderscheidend is.
Wat teams ons daarbij teruggeven, is dat hun manier van kijken verandert. Ze beginnen minder vanuit hun bestaande organisatie te redeneren en meer vanuit ontwikkelingen in hun omgeving. Dat outside-in perspectief helpt om scherper te zien hoe klantvragen veranderen, waar nieuwe kansen ontstaan en waar het nodig is om positie te kiezen voordat de markt zich volledig heeft uitgekristalliseerd.
Juist dat bewustzijn maakt het mogelijk om proactiever te bewegen en om stap voor stap een sterker concurrentievoordeel op te bouwen.
In onze programma’s verbinden we Strategic Foresight op directieniveau steeds vaker met de doorvertaling naar teams die verantwoordelijk zijn voor hun eigen product- en marktcombinaties. Daar ontstaat de beweging waarin scenario’s richting geven aan keuzes in dienstverlening, samenwerking en positionering richting klanten. Leiderschapsontwikkeling speelt daarbij een belangrijke rol, omdat juist daar zichtbaar wordt hoe strategische keuzes doorwerken in dagelijks handelen.
Organisaties waarmee we dit het afgelopen jaar hebben gedaan, merken dat strategische gesprekken concreter worden en dat keuzes sneller verbonden raken aan wat er daadwerkelijk in de markt gebeurt. Strategie wordt daarmee minder een plan voor later en meer een manier van werken in het hier en nu.
Een uitnodiging om vooruit te kijken
Stel je voor dat strategie geen eenmalig plan meer is, maar een manier van werken en denken in je hele organisatie. Dat teams leren om keuzes te maken, om markten te evalueren en om koers te houden, ook als de wereld verandert. Wat zou dat betekenen voor jouw organisatie?
Als dit onderwerp herkenbaar is en je benieuwd bent wat onze Foresight dan wel Strategie workshops / trainingen voor jouw organisatie kunnen betekenen, dan denken we daar graag in mee. Neem vrijblijvend contact met ons op via info@hamewith.nl.
