Hamewith - organisatie-ontwikkeling teamcoaching cultuurverbetering - snelgroeiend mkb bedrijf - Praktijkcase Optimizers We vinden ontwikkelen en behouden medewerkers nu veel beter

Praktijkcase Optimizers: 'We vinden, ontwikkelen en behouden medewerkers nu veel beter'

Foto's door Maaike Appels fotografie

Optimizers is een groeiend bedrijf (60 medewerkers begin 2020, 160 medewerkers begin 2023) dat is gevestigd in Nijkerk en is gespecialiseerd in handels- en productielogistiek. Uit de organisatie kwam de vraag (door zowel leidinggevenden als medewerkers) naar een nieuw format voor jaarlijkse beoordelingsgesprekken en de ontwikkeling van medewerkers. Passend bij de cultuur én groeiambities van het bedrijf. Ook is gewerkt aan een nieuw selectie- en onboardingtraject. Een interview met Stefan van Diggelen, directeur van Optimizers: “Dit traject heeft ons een flinke kostenbesparing opgeleverd, dat al gauw in de tonnen loopt.”

Waarom werkten jullie jaarlijkse beoordelingsgesprekken niet?

“Ik merkte dat we er ons niet aan hielden. En ik vond het beoordelingsgesprek heel eenzijdig, dat de werkgever de medewerker beoordeelt. Veel leidinggevenden hadden er niet zo’n zin in, het werd een verplicht nummertje, even vlak voor de kerstdagen, dan is het al druk. En het draaide vaak uit op de vraag: krijg ik meer salaris of niet? Daardoor bracht het een negatieve sfeer met zich mee.

Daarom vroegen we Hamewith om onder het motto ‘Goed gesprek’, een format te verzinnen dat bij ons past. Waarin medewerkers zich gecoacht voelen, er input vanuit de medewerkers komt én er sprake is van voortgang en meetbare resultaten. Daarnaast trainen we leiders om coachend te werken.”

Waarom vind je het belangrijk dat leidinggevenden coachende leiders worden?

“Ik denk dat het belangrijk is dat je als leider je expertise laat zien. Een medewerker zal dan pas iets van je aannemen. Ik vind niet dat je leiderschap verdient, omdat je hebt gesolliciteerd op een managementfunctie en spreadsheets kunt maken. Je krijgt als leider respect van je team door je vakkennis. Het is lastiger om een leider vakidioot te krijgen, dan een vakidioot leider, is mijn visie. We selecteren mensen op vakkennis en aan leidinggevende skills kunnen we verder werken.”

Welke kwaliteiten moet een leider – naast vakkennis – hebben volgens jou?

“Het belangrijkste als coach is dat je connectie maakt met de medewerkers uit je team. Dat je een band opbouwt, dat ze zich gewaardeerd voelen. Daardoor creëer je sociale cohesie in een team, in plaats van dat mensen alleen gestuurd worden op KPI’s. Het sociaal menselijke aspect is zo’n groot onderdeel van succes in het werk. Daar valt winst te behalen. Productie is natuurlijk ook belangrijk, maar het belangrijkste is dat onze medewerkers elkaar supporten.”

We kunnen met deze methodiek veel beter opvolgen of mensen zich ontwikkelen.

Wat was er gebeurd als jullie alles bij het oude hadden gelaten?

“Mensen hebben nu het gevoel dat ze ergens naartoe werken. Voor software developers is het noodzakelijk om je kennis op peil te houden. Binnen 5 jaar kun je qua kennis uitgerangeerd zijn. Daarom coachen we medewerkers nu in het voortdurend doorontwikkelen van hun competenties op kennis, vaardigheden en gedrag. We werken aan een bewegend doel in plaats van een strakke procedure van ontwikkeling te volgen.

Er worden concrete doelen gesteld en afspraken gemaakt tijdens zo’n gesprek. Na een halfjaar wordt gekeken of je ermee bezig bent geweest, of de certificaten zijn behaald zoals besproken. We kunnen met deze methodiek veel beter opvolgen of mensen zich ontwikkelen. Zo merkten we ook op dat een aantal programmeurs wat achterliep in hun ontwikkeling en daardoor specifiek gecoacht kon worden.

Als we dit soort gesprekken niet hadden gehad, dan hadden we nu zeker twee mensen in dienst gehad die niet zo productief waren. Dan gaat het dus over een flinke kostenbesparing, die al gauw in de tonnen loopt.”

Hoe was het voor de leidinggevenden om met dit nieuwe gespreksformat te werken? Kostte het hen meer tijd?

“Het heeft de leidinggevenden misschien zelfs meer tijd opgeleverd, omdat de gesprekken minder voorbereiding vergen. In principe is de medewerker nu zelf verantwoordelijk voor zijn ontwikkeling. Hij moet erover rapporteren aan zijn leidinggevende. De verantwoordelijkheid van de leidinggevende is dat de ontwikkeling in gang wordt gehouden. Wat we nu merken is dat vanuit een bepaald automatisme de gesprekken om het halfjaar worden ingepland. Daar was ook navolging van Hamewith en Henriëtte voor nodig, om dat in ons systeem te krijgen.

Henriëtte heeft een kick-offworkshop gegeven om het doel toe te lichten aan alle leidinggevenden. Een paar maanden later organiseerden we een intervisie om te ontdekken waar leidinggevenden tegenaan liepen in de gesprekken. Toen hebben we voorbereidende coachgesprekken gevoerd, per leidinggevende en team. En vervolgens een aantal workshops om ervaringen uit te wisselen en verdieping te bieden.

We merken ook dat er meer mensen binnenstromen in ons bedrijf.

Het is een traject van twee jaar geworden uiteindelijk, voordat de opzet goed in ons systeem zat. En het traject krijgt nu een verder vervolg in het neerzetten van een leercultuur. Ik had deze periode wel ingecalculeerd, want deze aanpak is uiteindelijk onderdeel geweest van het opzetten van een heel nieuw HR-stuk binnen onze organisatie. Zo merken we nu ook dat er meer mensen binnenstromen in ons bedrijf. We hebben een duidelijker verhaal te vertellen naar buiten toe, over hoe we omgaan met personeel, ontwikkeling, opleiding, etcetera.”

Hamewith - organisatie-ontwikkeling teamcoaching cultuurverbetering - snelgroeiend mkb bedrijf - Praktijkcase Optimizers We vinden ontwikkelen en behouden medewerkers nu veel beter 2

Wat zie je als resultaat van het hele traject?

“We werken daadkrachtiger, we weten beter waar we aan toe zijn met mensen. We volgen en borgen de ontwikkeling van mensen veel beter in het bedrijf, waardoor we ze beter aan ons binden. Het levert ook energie op, omdat leidinggevenden het leuk blijken te vinden om te doen en het – over het algemeen – niet meer zien als verplicht nummertje.”

De volgende stap was een onboarding-traject, wat was daar de aanleiding voor?

“We merkten de afgelopen jaren toch dat we een paar mensen in dienst namen waar we achteraf niet zo tevreden over waren. We hadden een instroom van acht à tien medewerkers per jaar en het is een jaar drie keer op niets uitgelopen. Toen wisten we: dan doen we iets niet goed. We wilden met elkaar een methode uitwerken om de sollicitatieprocedure goed te doorlopen. Én op onze eigen manier vormgeven.”

Wat is die eigen manier?

“Dat we in het gesprek allereerst onderzoeken of iemand bij ons bedrijf past. Van daaruit ontdekken we of iemand competent genoeg is. Dus eerst cultuur en dan competentie. Maar we toetsen de kennis ook, door verder te vragen op tools en praktijkactiviteiten. En we laten een sollicitant een praktische proefopdracht uitvoeren.”

Wat zijn de belangrijkste cultuuraspecten waar jullie op toetsen?

“Het belangrijkste is dat we vakidioten zoeken. Mensen moeten met passie over hun vak kunnen praten, dat is de basis. Natuurlijk zijn er introverte of extraverte mensen, dat maakt niet uit. Maar dit bedrijf is ingericht met een huiskamersfeer, je moet onderdeel willen zijn van het geheel. Niet iedereen wil dat; er zijn mensen die dagelijks achter hun bureau zitten, hun ding doen en weer gaan, that’s it. Die zien hun werk als apart onderdeel van hun leven.

We zijn nu veel minder afhankelijk van de voorselectie van de recruiter.

Voor mij is werk onderdeel van mijn leven. We maken een keer per jaar een reisje naar een leuke stad, houden iedere zomer een barbecue en doen af en toe sportieve activiteiten. Die sociale interactie moet bij je passen.”

Wanneer merkten jullie resultaat van het nieuwe onboardingtraject?

“Binnen drie maanden merkten we resultaat. We zijn nu veel minder afhankelijk van de voorselectie van de recruiter. En we zijn veel zorgvuldiger. Ik heb niet de illusie dat we nooit meer fouten maken, maar als we de 30% van de mensen die binnen twee jaar niet blijken te passen, terug kunnen brengen naar 10%, dan scheelt dat al zo 40.000 euro in desinvestering. Nog los van de frustratie, onrust en onzekerheid bij het personeel.”

Wat is er verder opvallend aan jullie nieuwe onboarding-proces?

“Op moment dat mensen worden aangenomen, wordt er een sollicitatieverslag gemaakt, dat de nieuwe medewerker ook ontvangt. Om enerzijds te checken: dit is het beeld dat we van je hebben, klopt dat? En anderzijds voor onszelf om te toetsen of we geen roze bril op hebben gehad.

Ook het idee van open of gesloten vragen heeft ons erg vooruit geholpen. Daar ging het in het voorselectietraject eerder vaak op mis. We vroegen: kun je programmeren? Ja. Kun je c-sharp? Ja. En het werd meteen afgevinkt. Dat was een eyeopener voor iedereen: stel ik genoeg open vragen? Want daardoor krijg je veel meer informatie.”

Henriëtte denkt mee. Niet vanuit een methodiek of pasklare oplossing, maar vanuit maatwerk.

Zou je op basis van deze samenwerking Hamewith en Henriëtte aanbevelen aan anderen?

“We hadden geen behoefte aan iemand die alleen een brok kennis in een PowerPoint-presentatie komt brengen. Maar iemand die een persoonlijke touch biedt en dichtbij de mensen staat, en het bedrijf er doorheen kan slepen. Henriëtte toont interesse in alle medewerkers, is altijd goed voorbereid, en neemt veel HR-ervaring en kennis mee.

Henriëtte is flexibel, ook qua schakelen. En haar achtergrond bij DHL vond ik prettig; ze weet hoe het spelletje in het groot wordt gespeeld. Maar ze heeft ook een duidelijke visie op hoe het eigenlijk zou moeten gebeuren. Ze is bereid om mee te denken. Niet vanuit een methodiek of pasklare oplossing die geïmplementeerd wordt, maar vanuit maatwerk.

De markt is zo veranderd en de behoefte van mensen ook, waardoor een pasklare oplossing - in combinatie met onze cultuur - niet past. Het traject heeft echt geholpen in het vinden, ontwikkelen en behouden van onze medewerkers.”

Hamewith ondersteunt organisaties om een duurzaam ‘ecosysteem’ vorm te geven voor het ontwikkelen van medewerkers, het benutten van potentieel en het behalen van de gestelde organisatiedoelen. Lees hier meer over de verschillende soorten vraagstukken waarmee organisaties Hamewith benaderen, en welke resultaten worden bereikt.

Ieder kwartaal, bij de start van een nieuw seizoen, inspireert Hamewith je graag over leren, ontwikkelen en veranderen via de nieuwsbrief. Over hoe je vanuit jouw kwaliteiten kunt groeien en impact hebt op je omgeving. Sta je open voor een groei- en ontwikkelproces? Je kunt je vrijblijvend inschrijven via deze link.

Deel dit bericht

Gerelateerde blogs

Blogbeeld - foto - huisstijl element 2x-7

Versterk je leiderschap: 3 werkvormen voor meer vertrouwen, samenwerking en innovatie

Leiderschap, Teamcoaching |
Hamewith
Binding the knots, combining the dots Als leider wil je een omgeving creëren waar vertrouwen, samenwerking en innovatie floreren. In deze blog ontdek je drie praktische werkvormen, geïnspireerd door toonaangevende... Lees meer
De kracht van empathie: Waarom het onmisbaar Is voor teams

De kracht van empathie: Waarom het onmisbaar Is voor teams

Achtergrond, Leiderschap, Teamcoaching |
Hamewith
In de hectische wereld van vandaag is het vermogen om je in de schoenen van een ander te verplaatsen een van de meest waardevolle vaardigheden die een team kan bezitten.... Lees meer
Psychologische veiligheid in de praktijk

Van theorie naar praktijk: Psychologische veiligheid in actie

Achtergrond, Leiderschap, Teamcoaching |
Hamewith
In ons vorige blog hebben we uitgebreid besproken hoe teamcultuur en psychologische veiligheid cruciaal zijn voor het succes van een organisatie. We hebben de wetenschappelijke onderbouwing en de theorieën van... Lees meer