Je zit weer met je team aan tafel om het jaarplan te maken. De sfeer is goed, maar ergens knaagt er iets. Waarom lijkt het elke keer weer zo lastig om iedereen mee te krijgen in de visie, de strategie en de concrete doelen? Het ene moment gaat het over de grote missie, en het volgende moment moet je plots tot in detail KPI’s opstellen. Herkenbaar? Als leidinggevende wil je vooruit, maar hoe neem je een team met verschillende voorkeuren en doelstellingen daarin mee? Tijdens mijn eigen ervaring als leider, en later in het begeleiden van teams, ontdekte ik dat dit vaak samenhangt met een fundamenteel inzicht: niet iedereen gaat aan op dezelfde laag van doelen. En dat maakt het vormgeven van een jaarplan soms uitdagender dan het lijkt.
Het maken van een jaarplan: van visie tot concrete KPI’s
Als leidinggevende sta je elk jaar weer voor de taak om een jaarplan te maken dat de missie en visie van de organisatie weerspiegelt, maar ook concrete stappen en KPI’s bevat om succes meetbaar te maken. Zelf vond ik dit altijd een behoorlijk ingewikkelde exercitie, vooral toen we veel dieper moesten nadenken over de hogere visie.
Ik ga goed op visie en de lange termijn. In ons geval ging het over de visie op leren en het bouwen van een Academie. Maar na de ochtend haakten mijn teamgenoten af. En ik had ook een goede energielek. Het irriteerde me ook dat anderen mijn enthousiasme niet deelden.
Waarom het stellen van doelen complex kan zijn
In het boek van Martijn Vroemen (Handboek Teamcoaching) kwam ik de 'doel-plan matrix' tegen. Deze matrix hielp me inzien dat er verschillende lagen zijn als het gaat om doelen stellen. De afgelopen jaren merkte ik dat sommige klanten enthousiast werden van een big hairy goal, terwijl anderen juist aansloegen op de vraag: "Wat kan ik zelf bijdragen?" Vaak ging het om concrete resultaten. Maar ik heb ook wel veel weerstand ervaren bij het stellen van doelen. Wat bij de ene persoon werkt, kan bij de andere juist weerstand oproepen. Meer over de achtergronden hebben we beschreven in deze blog.
Verschillende niveaus van doelen in leiderschap
Een directeur vroeg me tijdens een leiderschapsprogramma: "Hoe krijg je mensen met verschillende voorkeuren mee in de beweging naar het doel en vergroot je het eigenaarschap?" Deze vraag raakte een belangrijk punt in leiderschap: hoe motiveer je een team op verschillende doelstellingen?
Bij Hamewith kijken we bij het begeleiden van teams naar zes succesfactoren, waaronder het stellen van een motiverend doel, eigenaarschap, en communicatie. Martijn Vroemen beschrijft in zijn matrix drie lagen van doelen die leiders kunnen inzetten:
Laag 1: Het hogere doel, de missie
Dit is het fundament. Het geeft betekenis aan het werk en bindt het team aan een gedeelde visie. Hier draait het om de missie van de organisatie en de lange termijn.
Laag 2: Doelen voor beter werken
Deze doelen richten zich op operationele verbeteringen zoals een beter IT-landschap, hogere klanttevredenheid, meer omzet of een veiligere werkomgeving.
Laag 3: Concrete resultaten
Dit zijn de meetbare KPI’s en projecten die je wilt realiseren om de operationele doelen te bereiken. Denk aan de projecten die dit jaar moeten worden afgerond of de dagelijkse prioriteiten.
Praktijkervaring: Doelen vertalen naar actie
Tijdens twee leiderschapsprogramma’s gaf ik leidinggevenden de opdracht om na te denken over een situatie waarin ze een collega hielpen vooruit te komen naar een doel, waarbij samenwerking en communicatie succesvol waren. Wat ik niet had verwacht, was hoe verschillend de reacties zouden zijn. De een begon te stralen bij de gedachte aan ‘vooruitgang en verbetering’, terwijl een ander juist zei: “Nee, voor mij draait het om veiligheid en zelfsturing van mijn team, daarom ben ik bij deze organisatie gekomen.” Een derde leidinggevende gaf aan: “Ik ga goed op zelfontwikkeling en goede resultaten.”
In de tweede groep die ik begeleidde, kwamen weer hele andere antwoorden naar voren. De ene leidinggevende wilde werken aan een beter functionerend team, terwijl een ander zei: “Voor mij gaat het erom dat individuen sterker worden en hun resultaten halen.” Deze verschillen in antwoorden laten zien dat niet iedereen op hetzelfde doel aanslaat. Terwijl de een focust op de lange termijn en visie, wil de ander juist concrete, direct meetbare resultaten zien.
Deze inzichten uit de praktijk lieten mij zien dat het belangrijk is om als leider je teamleden te leren kennen op dit gebied. Niet iedereen gaat aan op abstracte doelen of visies; sommigen hebben behoefte aan concreetheid en heldere KPI’s. Dit maakt het stellen van doelen niet alleen een kwestie van wat je wilt bereiken, maar ook hoe je het communiceert en bij wie je begint.
"Het ware leiderschap zit niet in het vinden van de snelste route naar het doel, maar in het navigeren door het doolhof van visies en doelen, en anderen helpen hun weg te vinden."
De uitdaging voor leiders: schakelen tussen verschillende doelen
Wat me uiteindelijk duidelijk werd, is dat mensen aangaan op verschillende niveaus van doelen. Misschien was dat wel de reden dat ik mijn team niet meekreeg tijdens die dag over visie, doelen en het jaarplan. Waar ik enthousiast was over de visie en de lange termijn, haakten mijn teamleden af toen het te abstract werd. Maar toen het tijd werd om de resultaten in nitty-gritty detail uit te werken, was ik degene die afhaakte. Mijn collega’s hadden juist gewild dat we daar begonnen, want voor hen werd het pas concreet op dat punt.
Dit alles brengt me terug bij een uitspraak die ik regelmatig doe tegen leiders: Ken je eigen voorkeur. En besef dat leiderschap ook betekent schakelen tussen verschillende niveaus: het organisatieniveau, teamniveau en individueel niveau. Elk niveau vraagt om een andere aanpak en andere doelen. Missie en visie inspireren, maar concreet worden met KPI’s en actieplannen zorgt ervoor dat mensen weten wat ze precies moeten doen om vooruitgang te boeken.
In mijn eigen ervaring, zowel als leider als begeleider van teams, heb ik geleerd dat flexibiliteit essentieel is. Als leider moet je in staat zijn om te schakelen tussen het grote plaatje (missie en strategie) en de dagelijkse realiteit (concrete acties en resultaten). Anders is de kans groot dat je teamleden afhaken, omdat ze het gevoel hebben dat hun manier van werken en hun doelen niet aansluiten bij de verwachtingen van de organisatie.
Tijd voor zelfreflectie
Dus, tijd voor wat zelfreflectie. Waar ga jij op aan? De missie en visie van je organisatie, de operationele doelen die keuzes helpen maken, of de concrete acties die prioriteiten bepalen? En waar gaan jouw teamleden op aan? Door inzicht te krijgen in de verschillende lagen van doelen, kun je je jaarplan versterken en zorgen dat je team beter meebeweegt.
De coaching en leiderschapsprogramma’s die Hamewith ontwikkelt, richten zich op het stimuleren van intrinsieke motivatie en het versterken van leidinggeven aan ontwikkeling. Sta jij open voor coaching als leider of een maatwerk-programma voor leiders binnen je organisatie? Neem dan contact op via info@hamewith.nl.
