In het vorige artikel deelde ik over hoe het vergroten van Leiderschap Zelf-Effectiviteit kan bijdragen aan meer vrouwen aan de top. Leiderschap Zelf-Effectiviteit staat voor iemands zelfwaargenomen vertrouwen om met succes een team te leiden.
Vrouwen nemen minder snel dan mannen een uitdagende leiderschapsrol op zich, omdat ze over het algemeen minder vertrouwen hebben in hun leiderschapskwaliteiten. En dat creëert een negatieve cyclus: ze zetten de stap niet door gebrek aan vertrouwen en missen daardoor de mogelijkheid om dat vertrouwen op te doen.
Uit onderzoek is gebleken dat zeven factoren een substantiële impact hebben op het vertrouwen van de vrouw in haar eigen leiderschapskwaliteiten. Deze factoren komen voort uit 2 essentiële elementen: ervaringsbronnen en het beoordelingsfilter.
Allereerst over de ervaringsbronnen. Je kunt Leiderschap Zelf-Effectiviteit ontwikkelen door bewust gebruik te maken van 4 ervaringsbronnen. Maar die ervaringen die je opdoet, worden door jezelf beoordeelt door een filter. Dat beoordelingsfilter bestaat uit 3 elementen: rolverwachting, leiderschapsbeeld en attributie. Je ziet de verhouding tussen de ervaringsbronnen en het beoordelingsfilter hieronder schematisch weergegeven:
Onder het schema gaan we kort deze factoren langs. Bij iedere factor vind je een belemmerende en bevorderende overtuiging van een vrouw op een toppositie. Inzicht in deze overtuigingen kan je helpen om je Leiderschap Zelf-Effectiviteit te vergroten. De citaten komen uit een serie interviews die ik voor mijn onderzoek heb uitgevoerd.
De 7 factoren zijn:
- Meesterschap-ervaringen
- Plaatsvervangende ervaringen
- Sociale overtuigingen
- Emotionele toestand en lichamelijke conditie
- Rolverwachtingen
- Leiderschapsbeelden
- Attributie
Element 1: Ervaringsbronnen van Leiderschap Zelf-Effectiviteit
Er zijn vier ervaringsbronnen die effect hebben op Leiderschap Zelf-Effectiviteit.
Factor 1: Meesterschap-ervaringen
Persoonlijk gerealiseerde prestaties, zowel successen als tegenslagen, in een uitdagende situatie met goed gevolg afronden.
Bevorderende gedachte: 'Ik daag mijzelf uit om iets nieuws te leren. Daarbij hoort falen. Mijn slechte ervaringen zijn mijn beste leermomenten. Dat is de reden dat ik op deze positie zit.'
Belemmerende gedachte: 'Ik ben neergezet in de leidinggevende positie. Ik heb met vallen en opstaan mijn ding gedaan. Ik heb daardoor veel fouten gemaakt. Dat heeft belemmerend gewerkt in mijn effectiviteit.'
Factor 2: Plaatsvervangende ervaringen
Ervaringen opdoen door in contact te zijn met (rol)modellen. Een leidinggevende kan zijn bekwaamheden vergroten door anderen te zien presteren en van hen nieuwe vaardigheden en strategieën te leren.
Bevorderende gedachte: ’[Naam] voor wie ik werkte was inspirerend voor mij, waardoor ik de kunst van hem af wilde kijken. Hij had een moreel kompas, hij was verbindend en liet ruimte voor mensen. Die zaken heeft hij bij mij aangezet.'
Belemmerende gedachte: 'Ik kan mij in mijn vorige organisatie geen leidinggevende herinneren die echt een voorbeeld voor mij is geweest. Dat heb ik wel gemist en heeft mij misschien belemmerd om te denken 'Zo'n positie wil ik graag'.
Factor 3: Sociale overtuigingen
Constructieve feedback of aanmoediging ontvangen van een geloofwaardig persoon zoals een coach, mentor, docent of ouder. Daardoor de overtuiging ontwikkelen dat je een lastige opdracht kunt overwinnen.
Bevorderende gedachte: 'Een coach sprak mij aan op bepaalde talenten waar ik mij niet bewust van was. Hij heeft mij de ogen geopend. Hij helpt mij nog steeds in momenten dat ik een spiegel nodig heb.'
Belemmerende gedachte: 'Het is belemmerend als iemand zegt: 'Wat jij daar zegt dat klopt niet'. Dan zeg ik de komende 10 keer niets meer. Ik ben dan al snel niet meer overtuigd van mijzelf of denk 'zij weten het beter dan ik, zij hebben meer ervaring'.'
Factor 4: Emotionele toestand en lichamelijke conditie
Hoe beter iemand zich voelt hoe meer het geloof er is om met succes een groep te leiden.
Bevorderende gedachte: 'Het lichaam en de emotie geven richting, energie en groei. Als ik in mijn lichaam spanning voel dan weet ik dat er iets niet werkt. Dat is mijn raadgever.'
Belemmerende gedachte: 'Ik heb wel last van een te snel oordeel over mijzelf en geef mijzelf geen schouderklop. Ik kan daardoor zwaarmoedig zijn. Ik twijfel dan over mijn eigen kunnen, aan mijzelf, of laat wat iemand over mij zegt teveel kleven. Ik zou met een coach willen spreken over 'vernieuw je denken'.'
Element 2: Beoordelingsfilter
Er zijn drie filters die, naast de ervaringsbronnen, effect hebben op Leiderschap Zelf-Effectiviteit.
Factor 5: Rolverwachtingen
Geslacht is van grote invloed op de rolverwachting met bijhorende gedragingen en kwaliteiten. Deze verwachting ontstaat in het gezin van herkomst, met leeftijdgenoten, tijdens opleidingen en door media.
Bevorderende gedachte: ‘Mijn ouders hebben altijd meegegeven: benut het talent wat je hebt, benut het ook voor jezelf, maar ook voor anderen. Dus benut het, gooi het niet weg, dat is zonde.'
Belemmerende gedachte: 'Hij zei: 'Jammer dat je je eigen potentieel nog niet snapt'. Ik ben heel lang heel onzeker geweest, waardoor je dingen op wilskracht gaat doen, maar niet per se het beste uit jezelf haalt. Dat onzekere, die ballast die je toch wel meeneemt, die drukt er eigenlijk wel op.'
Factor 6: Leiderschapsbeelden
Een leidinggevende rol wordt geassocieerd met masculiene kenmerken. Van de vrouwelijke leidinggevende wordt verwacht dat zij zowel competent (masculiene kenmerken) én ‘warm’ is (feminiene kenmerken).
Bevorderende gedachte: ‘Leiderschap is denk ik niet alleen taakgericht, maar ook mensgericht. Dus die combinatie, denk ik, maakt dat ik een effectieve leider ben en word.’
Belemmerende gedachte: 'Die feminiene waarde die wij hebben om heel erg te kijken wat er in de maatschappij gebeurt. We zijn toch meer gewend verbindingen te leggen. Wat ook met zich meebrengt dat je jezelf gaat spiegelen. Juist die zelfspiegeling leidt tot twijfel... Kan ik het wel?'
Factor 7: Attributie
Attributie gaat over de verschillende wijzen waarop mannen en vrouwen hun successen in het werk interpreteren. Vrouwen schrijven succes eerder toe aan toeval, de hulp of kansen die ze van anderen hebben gekregen, dan aan eigen kwaliteiten en persoonlijkheidskenmerken.
Bevorderende gedachte: 'Ik probeer een soort lonkend perspectief te schetsen om ervoor te zorgen dat mensen bereid zijn om die beweging mee te maken. [...] Ik heb daarna op alle plekken waar ik heb gezeten ook echt een organisatieverandering doorgevoerd en ook wel teruggekregen dat ik daar zeer succesvol in geweest ben.'
Belemmerende gedachte: 'Jezelf echt zien als leider... Dat je eigenlijk hoort van iedereen dat je bekwaam bent, maar elke keer loopt te vechten tegen jezelf dat dat dan waarschijnlijk niet zo is, of dat dat misschien nog wel komt, of… dat is echt het probleem. Ik zie wel steeds meer met de mannen om me heen die me die ruimte hebben gegeven en me dat gevoel heel sterk hebben gegeven van 'Wow, ik kan het echt'. Maar dat blijven vasthouden is een kunst.'
Meer vrouwen inspireren tot leiderschap op topniveau
Met mijn onderzoek en het delen van deze resultaten wil ik meer vrouwen inspireren om hun vertrouwen te vergroten en belangrijke topfuncties te bekleden. Ik hoop dat deze factoren en bijbehorende overtuigingen herkenning bieden, en daarmee bevorderend werken voor jouw groei als leider.
Het tweede doel van mijn onderzoek was om executive coaches handvatten te geven hoe zij vrouwelijke leiders hierbij kunnen ondersteunen. In een later artikel meer daarover.
Wil je de hele masterthesis lezen? Mail me dan op henriette@hamewith.nl
Schrijf je in op mijn nieuwsbrief om op de hoogte te blijven van nieuwe artikelen.
